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五条硅谷创业经验语录如何成功?
史蒂夫·布兰克是E.Piphany企业级软件公司创始人,同时还是《四步创业法》、《创业者手册》的作者。他不仅是硅谷创业的元老级人物,还是个多才多艺的人。他有过各种经历,从在越南战争期间修复战斗机,到创立了八家公司。
在成为硅谷大师之前,史蒂夫已经创立了八家公司。他最近创立的一家公司是他在1997年创立的企业软件公司E.Piphany,一家客户关系管理(CRM)服务提供商,2004年,被美国系统软件联合集团出资3.29亿美元收购。
创业脚本
1 史蒂夫·布兰克的创业脚本
从你的核心专长来创业
创意可以来自于许多地方,但最佳创意往往来自领域内的专家。例如,你已经在一家石油公司做了多年的油藏模拟,你意识到有一种更智能的办法来做这件事,但是公司的其他人不听你的建议。不仅如此,你还总是听到客户说他们极其渴望有一个改进的备选方案,因此你创立了一个公司来执行更智能的解决方案。这就是最佳的创业公司:你知道有更好的解决方案,且你知道有客户需求。
说服你自己,说服你的团队,说服一个布道者
什么对你是真正重要的?你可以用如下方法来衡量:你淋浴时都在花时间思考什么,而与之相比,什么是你一直拖到下班开车回家时才会想起来要做的。当你在凌晨三点做笔记写下自己的创意,当你每天一醒来就想到,“现在我可以为我的创业公司工作了!”那时候你就知道自己是真的全身心投入了。
下一步是招募你的团队,这个过程是对你的创意力量的最初考验。你希望有人能像你一样热情地推销你的创意。一旦那个早期的布道者已到位,你的初始团队就组建完成了。
创业是可传授的
我们终于开始明白,创业者是可以教出来的。我不认为你可以教会别人如何“赢得创业”,但是不教创业就好比说,我们不应该教艺术,因为我们不能保证教学会产生下一个米开朗基罗。
如果米开朗基罗上了艺术课,那么他就早已学会如何混合颜料,如何运用透视法——所有这些基础知识,他就不用自学。那样的话,他可能提前四年或五年就创作出了《圣殇》或西斯廷教堂这些绘画艺术丰碑。
学习创业的原则可以使创建一个创业公司的过程更加高效。
2 史蒂夫的最佳建议
董事会→让你的董事会成员中多一些“老古董”
除了拥有领域专长的创业者之外,还有一些创业者属于我所说的“领域内的非专业人士”。作为外行,他们看到专业领域内的一些事情后就会说,“这太愚蠢了,他们怎么不用X或Y来解决这个问题?”正如我发现的,通常他们不使用X或Y都有充分的理由。你可能是一个天才,但你仍能从已经在该领域工作了几十年的人那里学到很多东西。如果你的公司董事会顾问中没有你试图攻入的领域内的“老古董”,你就完蛋了。
业务运营→做“足够好”的日常决策
创业公司的创始人常常需要非常快速地作出决定。如果有人走进你的办公室请示一个问题,他们应该带着答案离开你的办公室。我把这称作“足够好”的决策。你必须适应的事实是,你一天到晚应对的各种日常问题是没有正确答案的,但你仍然有必要及时回答这些问题。
当然也有极少数的例外情况,你能立即察觉到。这是一个可撤销的决定还是一个不可撤销的决定?如果这是一个可撤销的决定,那就即时决定。你以后还可以撤销由这个决定而形成的结构和功能。若要决定是否解雇十个人,或者是否签一个为期五年的租约,这些是不可撤销的决定,就不能仅止于“足够好”了。
竞争→重新细分市场
在一些市场,主导者是如此根深蒂固,与之挑战看起来似乎不可能。然而,你可能会发现被其忽略的某一部分客户需求。不要去挑战微软的整个操作系统业务,但你可以在服务或其他方面与之抗衡。你要重新细分市场,主攻某一新定义的专营市场。这就是《蓝海战略》背后的洞察力,在该书作者W. 钱·金和勒妮·莫博涅的努力下,它已成为被广泛应用的洞见。
客户开发→没有任何创业公司的商业计划能经得住与客户的第一次接触
如果有人在同一个句子里使用商业计划和创业公司,我立刻就知道他还没有弄明白。在一个大公司,商业计划是非常有意义的。你写的商业计划是关于第二个产品、第三个产品、第四个产品或第n个产品。在大公司,很多事情都是已经摸出门道的,但在一个创业公司就不是这样了。你正在面对一个市场,这个市场从未遇到过如你所提供的产品。没有任何创业公司的商业计划能经得住与客户的第一次接触。
领导力→请求原谅,而不是许可
当你运行一个创业公司的时候,你是在打破每一个规则,粉碎每一块玻璃,穿墙破洞,沿途留下一片狼藉。这就像在阿富汗或伊拉克费卢杰当一个野战排排长。你是在混乱中前行,你需要把挡住你的所有人推开,冲到最前面去。要是你对这种前行方式感到不自在,就别干这份工作了。否则,你将被撤职,或将把公司搞垮。
市场发展→在一个市场环境下做出投资决策
设想一下,一个公司的执行官决定把目标锁定在市场份额为15%的PDA市场。该公司的营销部主管就会说,“我需要1500万美元的预算。”制造部主管则会说,“我需要在亚洲建立三个工厂。”这些都是巨大的投资,但它们可能是值得的。15%的PDA市场价值达数亿美元。
但在二十年前,这个做法就是荒谬的。虽然预算是一样的,但那时的PDA市场是一个不存在的市场,其15%的市场份额价值为零。同一投资决策,在某一时代等于在烧钱,在另一时代则是有效利用资源,唯一的变化就是市场环境。
绩效指标→确定指标以验证你的假设
创业公司的创始人不能只专注于收入报表、资产负债表和现金流量——这些都是对大公司有推动作用的指标。当你的创业公司还没有收入时,这些指标是与你不相干的。你的创业公司就是建立在一个假设之上,你需要确定指标以检验你的假设。
如果你的创业公司是关于网上业务的,这些指标可能是点击的数量、页面浏览数、注册或提交表单的数量。经过一段时间的优化之后,你需要确定它们是否是正确的指标。当你才开始创业的时候,你甚至还不知道你公司的指标是什么。
愿景和使命→了解你的创业领域的历史
不管你是一个领域的行家还是外行,你需要真正了解的是,你的新公司即将进入的领域是如何发展到现在这个样子的。回顾它的历史不仅能够使你认识到这一领域的哪些部分最需要创新,而且能够给你带来一个新的视角,让你看清你的公司该如何在这一领域成长,并且在未来占据更大的市场份额。
3 史蒂夫对未来的展望
史蒂夫在《四步创业法》中分享的宝贵经验,是值得每个创业者学习的。此外,他这些年来一直在为多所学校的商学院本科生和研究生授课,这些学校包括加州大学伯克利分校的哈斯商学院(Haas School of Business)、斯坦福大学的工程专业研究生院及哥伦比亚商学院。
鉴于目前大学的院系组成情况,史蒂夫的课程还存在着许多有待提升的空间。“大学里有以‘B’打头的商学院,但我现在倡导以‘E’打头的创业学院,”他说。“关键问题是,创业学院应该教些什么?”在2011年1月,史蒂夫开始回答自己的这一问题,他在斯坦福大学推出了精益商业模式课程。▌