当前位置：大齐创业网 >> 创业经验 >> 文章正文
五条硅谷创业经验语录如何成功？
史蒂夫·布兰克是E.Piphany企业级软件公司创始人，同时还是《四步创业法》、《创业者手册》的作者。他不仅是硅谷创业的元老级人物，还是个多才多艺的人。他有过各种经历，从在越南战争期间修复战斗机，到创立了八家公司。
在成为硅谷大师之前，史蒂夫已经创立了八家公司。他最近创立的一家公司是他在1997年创立的企业软件公司E.Piphany，一家客户关系管理（CRM）服务提供商，2004年，被美国系统软件联合集团出资3.29亿美元收购。
创业脚本
1 史蒂夫·布兰克的创业脚本
从你的核心专长来创业
创意可以来自于许多地方，但最佳创意往往来自领域内的专家。例如，你已经在一家石油公司做了多年的油藏模拟，你意识到有一种更智能的办法来做这件事，但是公司的其他人不听你的建议。不仅如此，你还总是听到客户说他们极其渴望有一个改进的备选方案，因此你创立了一个公司来执行更智能的解决方案。这就是最佳的创业公司：你知道有更好的解决方案，且你知道有客户需求。
说服你自己，说服你的团队，说服一个布道者
什么对你是真正重要的？你可以用如下方法来衡量：你淋浴时都在花时间思考什么，而与之相比，什么是你一直拖到下班开车回家时才会想起来要做的。当你在凌晨三点做笔记写下自己的创意，当你每天一醒来就想到，“现在我可以为我的创业公司工作了！”那时候你就知道自己是真的全身心投入了。
下一步是招募你的团队，这个过程是对你的创意力量的最初考验。你希望有人能像你一样热情地推销你的创意。一旦那个早期的布道者已到位，你的初始团队就组建完成了。
创业是可传授的
我们终于开始明白，创业者是可以教出来的。我不认为你可以教会别人如何“赢得创业”，但是不教创业就好比说，我们不应该教艺术，因为我们不能保证教学会产生下一个米开朗基罗。
如果米开朗基罗上了艺术课，那么他就早已学会如何混合颜料，如何运用透视法——所有这些基础知识，他就不用自学。那样的话，他可能提前四年或五年就创作出了《圣殇》或西斯廷教堂这些绘画艺术丰碑。
学习创业的原则可以使创建一个创业公司的过程更加高效。
2 史蒂夫的最佳建议
董事会→让你的董事会成员中多一些“老古董”
除了拥有领域专长的创业者之外，还有一些创业者属于我所说的“领域内的非专业人士”。作为外行，他们看到专业领域内的一些事情后就会说，“这太愚蠢了，他们怎么不用X或Y来解决这个问题？”正如我发现的，通常他们不使用X或Y都有充分的理由。你可能是一个天才，但你仍能从已经在该领域工作了几十年的人那里学到很多东西。如果你的公司董事会顾问中没有你试图攻入的领域内的“老古董”，你就完蛋了。
业务运营→做“足够好”的日常决策
创业公司的创始人常常需要非常快速地作出决定。如果有人走进你的办公室请示一个问题，他们应该带着答案离开你的办公室。我把这称作“足够好”的决策。你必须适应的事实是，你一天到晚应对的各种日常问题是没有正确答案的，但你仍然有必要及时回答这些问题。
当然也有极少数的例外情况，你能立即察觉到。这是一个可撤销的决定还是一个不可撤销的决定？如果这是一个可撤销的决定，那就即时决定。你以后还可以撤销由这个决定而形成的结构和功能。若要决定是否解雇十个人，或者是否签一个为期五年的租约，这些是不可撤销的决定，就不能仅止于“足够好”了。
竞争→重新细分市场
在一些市场，主导者是如此根深蒂固，与之挑战看起来似乎不可能。然而，你可能会发现被其忽略的某一部分客户需求。不要去挑战微软的整个操作系统业务，但你可以在服务或其他方面与之抗衡。你要重新细分市场，主攻某一新定义的专营市场。这就是《蓝海战略》背后的洞察力，在该书作者W. 钱·金和勒妮·莫博涅的努力下，它已成为被广泛应用的洞见。
客户开发→没有任何创业公司的商业计划能经得住与客户的第一次接触
如果有人在同一个句子里使用商业计划和创业公司，我立刻就知道他还没有弄明白。在一个大公司，商业计划是非常有意义的。你写的商业计划是关于第二个产品、第三个产品、第四个产品或第n个产品。在大公司，很多事情都是已经摸出门道的，但在一个创业公司就不是这样了。你正在面对一个市场，这个市场从未遇到过如你所提供的产品。没有任何创业公司的商业计划能经得住与客户的第一次接触。
领导力→请求原谅，而不是许可
当你运行一个创业公司的时候，你是在打破每一个规则，粉碎每一块玻璃，穿墙破洞，沿途留下一片狼藉。这就像在阿富汗或伊拉克费卢杰当一个野战排排长。你是在混乱中前行，你需要把挡住你的所有人推开，冲到最前面去。要是你对这种前行方式感到不自在，就别干这份工作了。否则，你将被撤职，或将把公司搞垮。
市场发展→在一个市场环境下做出投资决策
设想一下，一个公司的执行官决定把目标锁定在市场份额为15%的PDA市场。该公司的营销部主管就会说，“我需要1500万美元的预算。”制造部主管则会说，“我需要在亚洲建立三个工厂。”这些都是巨大的投资，但它们可能是值得的。15%的PDA市场价值达数亿美元。
但在二十年前，这个做法就是荒谬的。虽然预算是一样的，但那时的PDA市场是一个不存在的市场，其15%的市场份额价值为零。同一投资决策，在某一时代等于在烧钱，在另一时代则是有效利用资源，唯一的变化就是市场环境。
绩效指标→确定指标以验证你的假设
创业公司的创始人不能只专注于收入报表、资产负债表和现金流量——这些都是对大公司有推动作用的指标。当你的创业公司还没有收入时，这些指标是与你不相干的。你的创业公司就是建立在一个假设之上，你需要确定指标以检验你的假设。
如果你的创业公司是关于网上业务的，这些指标可能是点击的数量、页面浏览数、注册或提交表单的数量。经过一段时间的优化之后，你需要确定它们是否是正确的指标。当你才开始创业的时候，你甚至还不知道你公司的指标是什么。
愿景和使命→了解你的创业领域的历史
不管你是一个领域的行家还是外行，你需要真正了解的是，你的新公司即将进入的领域是如何发展到现在这个样子的。回顾它的历史不仅能够使你认识到这一领域的哪些部分最需要创新，而且能够给你带来一个新的视角，让你看清你的公司该如何在这一领域成长，并且在未来占据更大的市场份额。
3 史蒂夫对未来的展望
史蒂夫在《四步创业法》中分享的宝贵经验，是值得每个创业者学习的。此外，他这些年来一直在为多所学校的商学院本科生和研究生授课，这些学校包括加州大学伯克利分校的哈斯商学院（Haas School of Business）、斯坦福大学的工程专业研究生院及哥伦比亚商学院。
鉴于目前大学的院系组成情况，史蒂夫的课程还存在着许多有待提升的空间。“大学里有以‘B’打头的商学院，但我现在倡导以‘E’打头的创业学院，”他说。“关键问题是，创业学院应该教些什么？”在2011年1月，史蒂夫开始回答自己的这一问题，他在斯坦福大学推出了精益商业模式课程。▌