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实体店创业经验如何？(实体店创业概述)
创业开实体店真的九死一生吗？
疫情后时代，创业开实体店的，都被说成脑子进水，用钱丢水花看。创业，开线下实体店是找死行为似乎成了一种共识。
这种悲观来自于：
1.无论是网络信息搜寻创业开店答案，还是咨询身边人，给你的答案，好像实体店都不是选择。原由在于更多人看问题似懂非懂，问了表达自己的观点过于标题化，带来线下店的悲观。
2.电商的泡沫繁荣，对比与传统实体店，显得实体店创业不那么理智。
3.消费市场的升级变化，促使经营模式在融合的道路上越走越远，而互联网取代了线下店面O2O的探索，成果被线上所取代。特别是一些传统企业在线上融合的时候，强化线上作用，弱化线下的意义。
……
多种声音汇聚，实体店开不下去了，实体店会死亡在历史的浪潮中等。
（实体店倒闭的原因）
但我要说，实体店创业有机会，看你怎么开。
同时，对于现有开业中的实体店，或许越来越维艰，电商就不难吗？
无论线上和线下，各有各的优点，发挥两条线的优点，总有做的好的，也有做的不好的。竞争多了，总有一批人难过，不能因此轻易否定自己的路，这是不理智的。
如果你觉得我是在炒剩饭，大错特错，因为我在剖析本质的应由，给你更本质的思考，而不是一种趋势表面的结果转述。更在于线上线下的单线发展优势和融合扩展边界的思路。
一、零售的理解
无论线上和线下，我们从零售角度来解读，毕竟线上和线下争议更多在于零售。互联网的空间流量规则帮助用户突破实体门店的地理限制，电商必然会对线下实体零售造成冲击。但是，根据专业数据统计，我们会发现，各行业收到的冲击影响强弱各有不同，这是为什么呢？
一切以用户为中心，围绕用户的消费、甚至是全生命周期做消费规划服务，是当下市场经营的源头。本文从用户消费角度来解读。如果关注我号的朋友，应该有印象我分享过用户消费成本：
访问沉没成本：用户访问店铺所付出的时间成本及机会成本（可能买不合适）；
用户决策成本：用户根据需求采集信息、作出购买决定并支付相应的货币；
用户购后成本：用户在购买后需要承担商品是否达到预期及可能的售后等风险。
基于三个成本，我们基于零售与用户消费过程，得到零售的三个基础要素：
购买距离：用户在产生消费需求时，自身距离门店的空间距离；
购买时间：用户从产生消费需求到完成购买行为所花费的时间；
使用时间：用户从产生消费需求到开始使用商品所花费的时间；
应用时间：从开始使用产品到产品应用到期所花费的时间。
与此，可看出线上线下的本质区别：
在实体店消费时，用户的购买时间和使用时间同步，所见即所得。是不是很熟悉，不错，家装家具主市场还在线下。
对于电商消费，事实上用户的购买时间往往要早于使用时间，因为中间有快递时间。
二、零售业态分析
基于零售的三个基础要素进行分析，很容易得出线上和线下的业务形态。
1.线下零售业态
使用时间：用户使用时间迫切程度，决定了购买时间需求长短。而线下事实上更多基于购买时间与使用时间同步程度，决定经营的好坏根基。所以快买型的用户需求，往往是产品服务的使用时间迫切程度对照的。
购买时间：取决于门店与用户的距离，购买时间要求越短，店铺必须距离用户越近。
在购买距离、购买时间、使用时间三种要素的作用下，线下零售业态呈现同心圆形态。
所以：
便利店：满足临时需要，使用时间15min内，门店距离用户500M内；
超市：满足日常消费，使用时间在1-2H内，门店距离用户1-2KM；
百货：满足周期性消费，使用时间1天内，门店距离用户3-5KM；
用户使用时间耐受度越低，门店距离用户的空间距离必须越短，否则就会失去用户。
但我们不能否认的是，汽车的普及，对这个空间距离具备一定范围的延伸。访问沉没成本基于汽车的移动效率变得更具弹性。
观点：使用耐受度是线下零售业态的核心态势。同时，这个使用耐受度，还是购后使用周期的长短，低频、高决策成本的产品如汽车和半成品如家具定制等，其使用耐受度更多体现在应用时间，决定在用户的用户购后成本。购后成本越高，线下店面具备更好的保障。
提醒的是，商业，特别是当下的商业，基于用户作为一切行动的源头没错，所以，更多基础理论的思考都是基于用户的角度来推移。
2.电商业态
互联网流量的规则区隔于线下的同心圆空间流量规则，互联网是突破空间流量规则的：
购买距离（SKU数）：互联网的购买距离体现在底门槛带来的多店铺竞争，供需无距离的交易促使多品类一站式购物成为无空间距离优势的最大优点体现。两者结合，店面的品牌品质在消费升级下的诉求下，电商显得假货太多，单店多品类产品的货架展示，给予了用户更多的访问辨别时间，事实上，互联网购买距离区隔与实体的空间距离，更多体现在认知辨别上的距离。信息的分析距离。
购买时间（决策速度）：用户决策速度加快，可以随时随地突破地理限制实现消费。
使用时间（快递速度）：与用户购买时间分离，时间受到电商配送速度的制约。
由于电商SKU数已超出用户正常需求，竞争集中在购买（决策）时间和使用（快递）时间上。
所以：
淘宝：用户决策成本主要在商品的比较，快递时间依赖于第三方物流；
京东：依靠自营降低用户决策成本，自建快递缩短使用时间，切入日用品市场；
拼多多：依靠超低价将决策成本降到最低，用户对使用时间要求不高。
从这个角度分析，拼多多和京东在淘宝的威压下崛起是合情合理的，他们都在针对淘宝体系的弱点打造自己的核心优势。
三、解析电商对线下实体店的冲击
电商对于实体店的冲击就在这消费过程的三要素变化之间。
传统零售：零售商通过门店将精心挑选的商品送达到用户能够接受的购买距离之内，满足用户日常所需；
电子商务：电商平台提供海量的商品陈列供用户自主选择，商家之间面对面竞争提供给用户更低的价格。
严格以上来说，传统零售更加偏向于商品的服务属性，而电子商务更加偏向于产品属性。
电商对于线下店的冲击主要体现在如下三类：
电商淘宝阶段，产品展示成本相对店面的展示成本优势和流量优势，促使其购前成本相比线下店面具备很大的冲击；但在电商竞争激烈的当下，这个购前成本基本与线下持平，不具备竞争优势。
使用时间要求不高（如日用品）：京东通过自建的211快递体系将使用时间压缩至用户可接受范围内，低价冲击线下体系；
拼多多：依靠日用品的低价促销降低用户决策成本，来打击线下低价促销的敏感型用户运营基本盘。
使用时间要求高（如日常服务）：滴滴饿了么们通过将外卖、打车等高度标准产品化，缩短用户决策时间和使用时间。但本质上来说，不认为这是线上或线下的问题，而是线上线下整合业务模式，也就是新零售的业务形态之一。
四、实体店的机会
1.线上电商的问题
使用时间：互联网对于日常服务的冲击滞留在外卖、打车这样的高频消费上，大量低频应急消费需要线下门店来满足；
配送成本：线下门店由用户自取而电商依赖于快递体系，部分商品由于物流体系发展的不完善导致配送成本居高不下；
体验问题：无论多么优秀的快递和客服，都无法替代用户消费时的切身感受。实体门店的人与人交流更符合用户习惯；
事实上，总结起来，线上电商的核心问题在于购后成本的优势不大，因为这正是线下的优势机会。
购后成本的考量：
配送成本：重量、体积、鲜活的配送成本占比高的品类，线下是基本盘，我不否认新零售的机会，但绝对认可线下具备很好的存活机会。
使用耐受度：这个耐受度基于使用时间小于快递时间的品类，药品的连锁蓬勃很大程度来源于此。但线上也有机会，在于结合用户全生命周期的健康解决方案，提供计划性养生、保健和养病机会。
应用周期长：针对使用时间较为长的品类，提供用户针对性的解决方案，比如选车、衣服搭配、定制家居等，基本盘离不开线下。
五、观点
无论线上和线下，还局限于自己线的优势耕耘，面对当下新零售的经营环境竞争下，无异于刻舟求剑。变则通才是趋势。
先前聊过线下店面的空间流量基础上的产品运营模式，面对消费升级，基于用户的经营模式，思维的变带来圈层的诉求，以私域流量的红火，就是线下店面巩固冲破空间流量限制的手段。
但无论线上还是线下，在用户经营根源基础上，都在走着商品经营的思路，以敏感型用户为根基，基于高频促销带动的价格战来做业务线的扩展和核心经营根基。
那么，对于线上又或是线下，他们的新零售路线又该怎么走？
线下店面：既能放大线下的优势，又能整合线上的优势；
线上店面：既能放大线上的优势，又能整合线下的优势；
而不是像现在，线下在整合线上的手段的时候，总是学着手段，当做工具来使用，业态上起不到战略杠杠的作用。更不是线上整合线下，总是死在资金链上，走不下去。
两者的融合，很难成功根本缘由在于：
1.以用户为中心，理解不够。无论是互联网+，到现在的智能+，理解不够，何谈应用整合形成更完美的业态，即提升了线下业态的竞争力，也发挥了线上业态的竞争线，更延展突破有基于用户消费决策的融合接近与个性化消费的完美的业务形态。这就是1+1＞3的困难。
2.创新的保护性思维：我们说过，以企业为代表的团队在创新上，总是依赖于现有优势价值网，这种传统成功价值网总是促使其去做延续性创新，结果是把自己的线下优势价值copy到线上进行复制，或是把线上价值复制到线下。更尴尬的是，有些经营者在线上事实上延续着线上刚开始复制的线上成功经验，一直骄傲着自己线上的成功。
废话不延展，本篇核心围绕实体店的机会进行分享。下篇我们延续，针对新零售的经营业态，我们做个策略思路分享。点拨关注，我们学习系统化的知识与应用，不做点状学习。