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华为创业经验有啥成功与局限之处如何？
来源：经理人传媒旗下《经理人》杂志 文 / 余胜海
通过改善工厂设备的摆设和搞好清洁卫生等方法，为员工创造一个尽可能舒适的工作场所。同时，还将工厂每天的工作时间从原来的13?14小时缩短到10.5小时，特别是，在厂区内，还建设了一批宿舍，如果有员工组成了家庭，就可获得两居室的待遇。
——这是19世纪初英国著名的企业家、“现代管理之父”罗伯特·欧文（Robert Owen），在全球企业历史上，第一次对管理方式如何行之有效的探索：员工满意度和企业利益，获得了双赢。
此后，无数的“管理之父”们接棒了罗伯特·欧文的衣钵。如弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）、亨利·甘特（Henry Gantt）、费兰克·吉尔布雷斯（Frank Giberth）、哈林顿·埃默森（Harrington Emerson）等人——在不同历史时期的企业实践基础上，提出了有关组织关系、管理的相关理论或工具，并影响了当时及后世的企业。
没有一种管理思维或方法是永恒不变的，管理学来自企业实践，同时更需要因地制宜、适应时代变迁。
以中国华为为例，公司掌舵人任正非的管理理念和其行为，近年来一直被企业家、商学院研究和视为标杆。但是有一点需要提醒的是，任正非的管理思想其实一直在变、一直在丰富，我们要向这位企业家学“根本”——比如，他是怎么思考问题的？怎么借物思考？怎么透析现象，看本质，并最终引入到管理实践？
事实上，任正非的管理理念或者叫做管理思想，有时看起来极其朴素，正是这些朴素的思想，最后都被朴实地运用到了华为的历年实践中，且多数被事实证明是成功的。
* 本版内容中的《“拧麻绳”式的管理哲学》《“无为而治”是管理最高境界》两篇源于作者余胜海所著《任正非讲给华为人的100个故事》，原题分别为《拧麻绳》和《无为而治》。作品由作者授权，本刊适度修编。作者余胜海追踪、采访和研究华为23年，系国内对华为鲜有的见证者和记录者。
“拧麻绳”式的管理哲学
一根隐藏在埃及金字塔里，有着4000多年历史的麻绳，通过任正非将其与企业管理进行“触类旁通”之后，华为产生了“拧麻绳”式的组织管理模式，并催生了矛盾双方既对立又相互促进的管理机制。
企业如何实现既要扩张、又要效益，既要团队、又要个性，既要有效控制、又要充满活力，既要强调结果、又要规范过程呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。
为了解决这些棘手问题，任正非提出了“拧麻绳”式的管理方法。
2014年，任正非在参观埃及金字塔时，在展厅里发现了一根陈列在橱窗里的4000多年前的麻绳，这根麻绳至今还拧得紧紧的，任正非受到了启发：两股对立的力量同时发力，就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果绳子越拧越紧，从而建立起一种矛盾双方既相互对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落。
“拧麻绳”可以有多种拧法：
可以是“前后拧”，也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，呈波浪式发展；
也可以是“左右拧”，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，这个部门扩张，那个部门进行制约；这个部门负责攻城略地，那个部门负责经营管理；
还可以是“上下拧”，企业高层领导往战略方向上“拧”，中基层主管和员工往效率和效益方向上“拧”；
同时也可以是“里外拧”，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护任何一方的利益都必须以其他方的利益的合理实现为前提，损害任何一方的利益都会损害整体的利益。
这些都是“拧麻绳”的精妙之处，从整体上看是不对称的，不是一直打通产品线，也不是一直打通区域维度，而是像“拧麻绳”一样，将中间的采购、供应链、交付等环节作为准利润中心。
以华为产品线为例。华为在组织架构上建立了产品线运作管理部和公司运作管理办公室的两级协调组织。产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品销售、售后服务等资源，可以提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。产品线只要按要求把资源需求和计划准确地报到公司的运作管理办公室，后续作业则由运作管理办公室统一计划、统一考核的功能平台来完成。
* 本文源于作者余胜海所著《任正非讲给华为人的100个故事》，原题为《拧麻绳》。作品由作者授权，本刊适度修编。作者余胜海追踪、采访和研究华为23年，系国内对华为鲜有的见证者和记录者。
附文：
控制与激励并用，监督与授权并重，这就是“拧麻绳”。管理所面对的矛盾的特点，决定了管理者不能用常规的思维和方法处理问题，要多一些辩证思维，少一些机械论。企业经营是一种充满矛盾的活动，管理是一种平衡矛盾的艺术。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难，难就难在尺度的把握。不知你注意过DNA的双螺旋结构吗？DNA的螺旋结构、四千年前的麻绳、管理的矛盾两面，何其相似。
企业文化是明流，管理政策是暗流；文化是教化，政策是机制。文化与政策相辅相成，才会达到静水潜流、生生不息的境界。
正是任正非这种“拧麻绳”的思想，让华为建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制，使华为在达成1000亿人民币营收目标之后，还能保持每年15%?20%的复合增长率。
“无为而治”是管理最高境界
任正非希望，华为的高级管理者能够像优秀的国际著名企业的领导人那样，可以有时间去打高尔夫球，因为在他看来，如果高级领导疲惫不堪，说明公司的组织管理和日常的流程管理失效，公司也很难有更健康的状态去有效发展。
管理的最高境界就是无为而治，任正非在管理实践中也一直坚持这样的管理理念。
求索“无为而治”
1998年，任正非在《由必然王国到自然王国》一文中首次提出无为而治。他在文中写道：
华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，我们要淡化企业家个人色彩和强化职业化管理，只有当一个企业的内、外发展规律真正被认识清楚，管理才能做到无为而治。
管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。
谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；公司将来也要像长江水一样，不需要老板成天疲于奔命，就自动地势不可挡地向成功奔去。当然这需要一个过程。
为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？
一个企业的内、外发展规律是否真正被认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。
我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？” 我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。
如今，华为已经拥有了19万多名员工，不仅在国内市场有着不可撼动的地位，在国际市场也有着举足轻重的地位。华为每年的营业额高达1000多亿美元，和全球170多个国家和地区的企业合作，全球超过1/3的人口都是华为的客户。对于这样一个大规模的企业来说，如果再依靠纯粹人力去管理显然是不可能的，必须让企业内部的员工都能做到相对自觉，达到无为而治的境界。
任正非的“无为而治”，是很多管理者孜孜以求，却又感到难以达成的。
回顾华为发展史不难发现，任正非是采取了五大措施后才逐步走向“无为而治”的。
他通过依靠团队解决了“谁来做”的问题；
通过分享利益解决了团队“为什么做”的问题；
通过制定规则解决了团队“怎么做”的问题；
通过构建流程解决了团队“如何做得更快更好”的问题；
通过授权、放权解决了“谁负责”的问题。
因此，华为的力量来自于组织整体，这是华为持续发展的动力所在。
“无为而治”是能力
“无为而治”的思想自古以来就有，任正非非常推崇这样的管理方式。无为而治的意思就是员工遵循企业内部固定的管理制度和流程，做到在没有管理者督促的情况下，能够自觉遵守制度，完成自己的工作任务。
创业之初，华为的员工很少，那时华为的管理还是偏向于依靠人力，一般都是设置相关的管理部门和人员，但是管理的制度非常有限，管理的能力也有不足，导致华为的管理一直处于浑浑噩噩的状态。而随着华为的规模不断扩大，员工越来越多，华为的管理者开始感到力不从心，出现的纰漏也越来越多。
最为明显的问题就是，管理者的权力太大。无论是在什么岗位、什么地方，都有管理者的影子，而员工成了摆设，或者说员工成了管理者权力下的执行者，员工没有自己的想法和自觉性，管理者要求的任务员工才会去做，严重缺乏自主选择的积极性，一切都以管理者的命令为准。这种一方发布命令，另一方完全执行的状态并不是最好的管理状态，任正非想要的是一种相对自由的工作状态，即员工不能完全丧失自主性和自觉性，管理者也不应该太过干涉员工的思想和工作。
员工完全服从命令的管理模式会导致管理者和员工之间的冲突越来越多，工作效率也会随之降低，员工的想法和建议也会被忽视，这对于企业的发展没有任何好处，企业的运作流程也会受到影响，阻碍企业的健康发展。
任正非在拜访了很多国外著名企业之后，发现这些大型企业的内部管理就是一种无为而治的状态，员工不需要管理者时刻在身后指点和命令，就能够自觉地完成工作，甚至可以自由地发挥自己的创造力、阐述想法，为企业创造更多的价值。任正非从这些管理模式中受到了启发，《华为基本法》的制定就是，华为实现无为而治的一个重要手段。通过一些具体的、完善的管理制度来提高员工的自觉性和创造力，减少一些不必要的流程，取消管理者对于员工过分的干预和抑制。
任正非指出：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。《华为基本法》就是为了使公司达到无为而无不为的境界。??无为而治，它体现的是好像没怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种氛围在推动前进。”
如今，华为的内部机制已经越来越完善，员工有一个相对自由的工作环境，逐渐摆脱管理者的过度管控，它使企业的管理模式更加流畅，达到无为而治的管理境界。
* 本文源于作者余胜海所著《任正非讲给华为人的100个故事》，原题为《无为而治》。作品由作者授权，本刊适度修编。作者余胜海追踪、采访和研究华为23年，系国内对华为鲜有的见证者和记录者。
附文：
任正非在管理上提出“无为而治”。“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为而有所不为。任正非不恋权、不贪财、不求名的秉性，不仅赋予他洞察事情真谛的一双慧眼，而且赋予他变革华为的巨大勇气！
对于企业而言，“最好的领导者，人们觉察不到他的存在”，华为最宝贵的是建立了一个无生命的管理体系。无疑，任正非已臻于管理的最高层面，这正是“无为而治”之境界！这种境界，也是很多管理者孜孜以求却又感到难以企及的。任正非提供了一个典型范本，值得我们研究和借鉴。